NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO TÀI BA

hồ hết CEO vĩ đại phải xây dựng nên những tổ chức triển khai vĩ đại - vẫn tiếp tục chuyển động sau khi họ không còn nữa, vì vậy chỉ có thể đánh túi tiền quả của họ sau thời điểm họ rời vị trí tối thiểu là 10 năm.

llywelyn.net llywelyn.net - Đây đó là lý bởi vì vì sao các bạn sẽ thấy danh sách “CEO đồ sộ nhất đông đảo thời đại” tiếp sau đây sẽ không có những cái thương hiệu - mà có lẽ rằng xuất hiện ngay vào đầu các bạn khi vừa hiểu tiêu đề nội dung bài viết - như Gates, Grove, Welch, Gerstner,...

Vous lisez ce: Những nhà lãnh đạo tài ba

Được đăng bên trên Fortune, list này là công dụng tổng hòa hợp lại sau thời điểm Jim Collins để nhiều năm nghiên cứu sự khác hoàn toàn giữa doanh nghiệp mập mạp và doanh nghiệp lớn tầm thường. Ông là 1 trong những nhà support trong nghành kinh doanh, giảng viên siêng ngành vạc triển bền vững doanh nghiệp và cũng là tác giả của tương đối nhiều đầu sách bán chạy như: “Từ giỏi đến vĩ đại”, “Xây dựng nhằm trường tồn”,...

Ngoài tiêu chuẩn đề cập ở đầu bài bác được ông áp dụng để tuyển lựa trong hơn 400 CEO, Collins cũng reviews những ứng viên bậc nhất dựa bên trên tầm ảnh hưởng (mang lại sự trí tuệ sáng tạo - rất có thể là về khía cạnh kỹ thuật xuất xắc về mặt quản lý - làm chuyển đổi xu hướng cả chũm giới), sự kiên cường (dẫn dắt công ty vượt qua những biến đổi hay rủi ro lớn), và công dụng tài chính, đo lường và thống kê bằng giá bán trị cổ phiếu tích luỹ so với thị trường (hoặc những chỉ số tài chính khác trường hợp là doanh nghiệp trong giai đoạn trước lúc bán cp cho công chúng) trong tiến độ nắm quyền của CEO.

Nếu câu hỏi đặt ra là làm núm nào để xác minh được đúng nhà lãnh đạo và làm cụ nào để thay hệ kế tiếp rất có thể học hỏi một cách đúng đắn từ họ, thì danh sách này là câu trả lời giỏi nhất. Trong một nhân loại với các tiêu chuẩn ngày càng đi xuống, đầy đủ gì 10 người này đã có được lại càng nổi bật.

Điều đáng kinh ngạc là có khá nhiều người trong những họ không nghĩ là mình bao gồm tố chất của một CEO. Vị CEO đứng vị trí thứ hai trong danh sách thuở đầu đã từ chối quá trình vì nhận định rằng mình không được năng lực. Tín đồ số 9 tự diễn đạt mình là "Luôn run rẩy với sợ hãi". CEO số 5 đã từng có lần bị nói trực tiếp vào mặt: "Anh sẽ không bao giờ trở thành một nhà chỉ đạo được".

Vậy điều gì làm nên những bên lãnh đạo đồ sộ và bài bác họctừ chúng ta là gì?

Số 10: David Packard – phản bội đối Câu lạc bộ CEO

“Một công ty không chỉ có trách nhiệm kiếm các tiền cho các cổ đông. Họ phải tất cả trách nhiệm đối với nhân viên của mình, phải đánh giá giá trị của họ như một bé người”

Packard - nhà đồng sáng lập Hewlett Packard - xác định niềm tin của bản thân trong 1 trong các buổi họp mặt những nhà lãnh đạo doanh nghiệp năm 1949, rằng những người dân lao đụng đóng góp tạo thành lợi nhuận cho công ty cũng xứng danh được hưởng thụ từ nó. Lúc ấy ông mời 37 tuổi.

*

Đối với những bầy anh vào giới kinh doanh thời đó, quan niệm của Packard quá biệt lập và nguy hiểm.

Packard chưa lúc nào có mong muốn trở thành thành viên của Câu lạc cỗ CEO. Trong một thời đại mà những nhà chỉ huy thích giam mình một trong những văn phòng mộc gụ xa hoa, Packard chọn chỗ ngồi đơn giản cùng với các kỹ sư của mình. Ông định nghĩa phiên bản thân trước hết là 1 trong những thành viên của Hewlett Packard rồi mới là 1 CEO - một sự khiêm nhường xứng đáng kính. Ông xây cất một nền văn hoá doanh nghiệp góp sức và thay đổi nó biến hóa một vũ khí đối đầu gay gắt, đưa về cho doanh nghiệp lợi nhuận trong cả 40 năm liền.

Mặc dù phần đông giá trị của Packard đã dần dần dần mất tích trong Hewlett Packard tuy thế ông đã tạo thành chuỗi DNA mang lại Silicon Valley nhiều hơn bất cứ CEO nào. Giống như di sản mà những nhà bản vẽ xây dựng xây dựng nền dân chủ tại Hy Lạp cổ xưa để lại, ý thức và hệ thống của Hewlett vẫn liên tiếp sống mãi, vượt ra phía bên ngoài những bức tường tổ chức mà họ đã xây dựng.

Số 9: Katharine Graham - Không khiếp sợ

“Can đảm, như fan xưa từng nói, chưa hẳn là không sợ hãi hãi, mà là khả năng hành động khi hại hãi”

Sau cái chết bất thần của người chồng, Katharine Graham chấp thuận tiếp cai quản Washington Post, vươn lên là một tờ báo mặt bờ phá sản trở thành một trong những tập đoàn truyền thông bậc nhất của nước Mỹ.

Tự nhận mình là một trong những người luôn cảm thấy lo lắng bất ổn, mà lại sự thật cho thấy bà thậm chí có thể được coi là CEO dũng mãnh nhất đông đảo thời đại. Thời điểm ra quyết định đến vào khoảng thời gian 1971 khi Graham đối mặt với hồ sơ Lầu năm góc – một phân tích bị rò rỉ của bộ Quốc phòng cho thấy chính đậy đã bít giấu một trong những sự thiệt về cuộc chiến tranh tại Việt Nam. Trước đó, tờ Times đã biết thành toà cấm khi mang đến đăng các trích đoạn trong tư liệu này. Nếu như tờ Post của Graham đăng tin, nó hoàn toàn có thể bị kiện theo luật đạo Gián điệp, kéo theo những nguy hại đe đọa đến cổ phiếu và cả giấy phép xuất bản của công ty.

*

Katharine Graham - vịnữ CEO gan dạ nhất rất nhiều thời đại

"Tôi có thể làm nguy hại đến cả công ty bằng đưa ra quyết định này," Graham đã viết vào quyển hồi ký Personal History. Thời điểm đó tờ Post gần như đơn độc. Cơ mà nếu phải chọn lựa sống còn mà quyết tử linh hồn của công ty, bà thà ko sống sót. Washington Post đã cho đăng tư liệu này.

Kết trái là tờ Post được Toà án buổi tối cao xử chiến hạ kiện. Bởi lựa chọn gan góc của mình, Graham vẫn xây hình thành một tờ báo vĩ đại, qua đó tạo dựng một doanh nghiệp vĩ đại – một công ty vinh dự xuất hiện trong list 50 thương vụ làm ăn IPO thành công xuất sắc nhất vào 25 năm qua và nhận thấy vốn chi tiêu của Warren Buffet.

Số 8: William McKnight - sáng chế và kỷ luật

“Bài kiểm tra giành cho sự thông minh tột đỉnh là khả năng kiềm giữ hai phát minh đối lập trong đầu thuộc lúc nhưng vẫn duy trì được kỹ năng vận hành.” - F. Scott Fitzerald

Thời kỳ đầu, “những gã khổng lồ” hay rơi vào một trong nhì nhóm: gần như nhà cải tiến cá thể (như Walt Disney) với Kỹ sư xây dựng hệ thống (như John D. Rockefeller). William McKnight - chủ tịch hội đồng quản ngại trị kiêm giám đốc của tập đoàn lớn 3M - không thuộc vào hai trường hợp trên đây.

Bắt đầu từ thời điểm năm 1929, người nhân viên cấp dưới kế toán chủng loại mực này đã phối kết hợp cả hai mô hình thành một tế bào hình trọn vẹn mới: một công ty hoàn toàn có thể chuyển sức sáng chế thành một quy trình khối hệ thống có tính kỷ giải pháp cao và quản lý và vận hành liên tục. McKnight cho nhân viên cấp dưới của 3M "làm gì thì làm" vào 15% tổng thời hạn thực hiện các dự án nhưng lại vẫn nằm trong tầm kiểm soát. Giải pháp làm chẳng tương đương ai này đã đưa về nhiều điều không tưởng.

Nhiều người đã nghe nói tới câu chuyên về nhà công nghệ ở 3M đến nổ tung một lỗ hổng vào tầng hầm ở trong phòng mình nhằm có vị trí đựng chiếc máy tạo thành những miếng giấy dính - sản phẩm đã đại bại khi thử nghiệm trên thị trường. Tiếp nối ông đã tạo thành một nhóm fan “nghiện” dùng sản phẩm này bằng phương pháp phát miễn phí cho các nhân viên thao tác ở trong trụ sở.

*

Chân dung nhà lãnh đạo tiến hành được điều rất khó có ai làm được - "Sáng sản xuất trong sựkỷ luật"

McKnight đã cửa hàng được tinh thần "sáng tạo có kỷ luật", theo đuổi được ý tưởng sáng tạo đến tận thuộc trong nhân viên, nhằm khi nhân viên có 1 ý tưởng sáng sủa tạo, thì ý tưởng phát minh đó có cơ hội để đi mang đến tận cùng. Sự trí tuệ sáng tạo đó là một trong những may mắn, dẫu vậy cả sự may mắn đó đã và đang nằm vào sự tính toán tùy chỉnh cấu hình của ông WM. Bọn họ đã thành công xuất sắc khi một loạt thành phầm được ra đời, điển ngoài ra Post – its.

Nếu không có sự stress trong trí tuệ sáng tạo - tự do và kỷ luật, sáng chế và kiểm soát điều hành - toàn bộ những gì chúng ta thu lại là sự việc bát nháo, hoặc nhiều khi còn tệ rộng thế. Tập đoàn tích điện Enron có một nền văn hoá trí tuệ sáng tạo cao mà lại lại thiếu thốn kỷ luật, họ sáng tạo đến nút chôn vùi chính bạn dạng thân.

Số 7: David Maxwell - thẩm mỹ xoay gửi tình thế

Nếu việc lật ngược cầm cố cờ là 1 nghệ thuật, thì Maxwell đó là Michelangelo.

Vào năm 1981, David Maxwell - cái thương hiệu không mấy nức tiếng trên thương trường - bất thần được chỉ định để lèo lái Fannie Mae, ông trùm giải ngân cho vay mua nhà tại Hoa Kỳ. Dịp bấy giờ, công ty Fannie Mae đang phải vật lộn để sống sót. Sự định hình tài chính của nó chưa lúc nào bị xáo trộn như vậy, công ty mất 1 triệu đô la khi hàng ngày làm việc trôi qua.

Trong 9 năm David Maxwell ráng quyền cai trị con tàu chìm, ông không những giúp công ty sinh tồn sau trận bão nhiều hơn nó trở thành một vậy lực cạnh tranh tại phố Wall lừng lẫy, kiếm được 4 triệu đô la từng ngày làm việc và san bằng những cột mốc trên thị phần chứng khoán.

*

David Maxwell không chỉ có cứu doanh nghiệp thoát ngoài bờ vực phá sản mà đồng thời còn dẫn dắt Fannies Mae biến hóa một công ty thịnh vượng.

Đỉnh tối đa trong tầm nhìn của ông là triệu tập việc tái kết cấu công ty xoay quanh một thiên chức duy nhất: dân chủ hóa quyền sở hữu nhà ở tại Mỹ. Với nước cờ này, Fannie Mae không chỉ là mở rộng lớn được thị trường khách hàng, lớn mạnh doanh thu, hơn nữa trở thành hình tượng của niềm mơ ước Mỹ, đòi lại công bằng cho những người nhập cư vốn bị bàng quan bởi chế độ sở hữu khu đất đai lúc bấy giờ.

Số 6: James Burke - hành vi trước khi rủi ro diễn ra

Burke được đưa vào list này chưa phải vì đã gửi Johnson và Johnson Co. (J&J) ngoài cuộc rủi ro mà là vì ông đã lãnh đạo một công ty tránh được to hoảng

Nếu bắt buộc chỉ ra một hành động gan dạ của một CEO, chắc chắn nhiều bạn sẽ nhắc tới quyết định tịch thu dòng thuốc Tylenol của James Burke - cựu lãnh đạo J&J - khi dòng thuốc này mắc vào ngờ vực nhiễm độc Cyanide năm 1982, đốt bỏ 100 triệu đô la lợi nhuận cùng với hành động này.

Đây là mẩu truyện đầy cảm hứng về xử lý khủng hoảng rủi ro doanh nghiệp, cơ mà câu chuyện đặc biệt phía sau nó mới là điều đáng được nói đến - khẳng xác định thế của một vị CEO đầy tài năng.

Voir plus: Lệ Phí Trước Bạ Xe Ô Tô Tại Tphcm, Lệ Phí Trước Bạ Xe Ô Tô Mới Nhất Năm 2020

Trước đó 3 năm, Burke đang tập hợp đôi mươi nhà chỉ đạo vào trong phòng họp và chỉ tay vào cưng cửng lĩnh buổi giao lưu của J&J. Được viết ra trước đó 36 năm vị R.w. Johnson Jr., cưng cửng lĩnh nêu rõ "Chúng tôi luôn muốn sự thật về J&J được phơi bày”, trong số đó tất cả trách nhiệm cao quý đối với "những bà bầu và toàn bộ những ai sử dụng sản phẩm của chúng tôi."

Burke run sợ rằng những nhà chỉ đạo đang xem cưng cửng lĩnh này như 1 cổ thiết bị của quá khứ - không còn phù hợp với những thử thách của công ty nghĩa tư phiên bản tại Mỹ. “'Đây là bạn dạng cương lĩnh. Nếu bọn họ không sống đúng như thế, họ nên lột nó xuống. Họ hoặc là phải vâng lệnh hoặc là đào thải nó". Nhóm lãnh đạo tranh luận sôi nổi để rồi cuối cùng đồng ý tuân thủ bạn dạng cương lĩnh. Burke và những cộng sự đã tổ chức những buổi họp tương tự như thế trên khắp gắng giới, đưa bạn dạng cương lĩnh trở lại thành một văn bạn dạng sống. Doanh nghiệp luôn hành động với sứ mệnh giao hàng khách hàng trên đầu.

*

Cựu chỉ đạo J&Jđược coi như là 1 huyền thoại khilãnh đạo doanh nghiệp vượt qua rủi ro khủng hoảng trước cả lúc nó diễn ra

Không ai rất có thể dự đoán trước hành động khủng cha nhắm vào khách hàng của J&J năm 1982 nhưng lại phản ứng của người sử dụng này là trọn vẹn nằm trong dự đoán. Họ không cần thiết phải tranh luận lưu ý đến giữa sự bình yên của người sử dụng và lo lắng về ảnh hưởng tài chính trong ngắn hạn, chính vì cuộc bàn cãi này đã diễn ra từ trước rất lâu rồi. Toàn bộ niềm tin nhưng mà khách hàng dành cho J&J sẽ được sản xuất nhờ phần đa cuộc tranh luận của Burke trước cả vài ba năm.

Số 5: Darwin Smith - Đặt ra những thắc mắc để di chuyển được “hòn đá” nặng nhất

"Nếu chúng ta bị ung thư cánh tay, chúng ta phải có đủ anh dũng để cắt vứt cánh tay"

Khi nhấn chức CEO trên Kimberly-Clark năm 1971, Smith phải đương đầu với một thực sự khó khăn: doanh nghiệp đang lụi tàn dần trong sự trung bình thường, nhiều phần vốn bị chôn trong số những nhà đồ vật giấy khổng lồ. Mặc dù thế Smith không chỉ dẫn một câu phát biểu về tầm quan sát nào, ko một vụ sáp nhập lòe loẹt nào, ko một chương trình thay đổi vênh vang nào.

“Kimberly-Clark rất có thể sống còn vày điều gì? Nó có thể làm được điều gì tốt nhất thế giới? Điều gì rất cần được làm để nâng cấp lợi nhuận cho công ty?”. Trong vô số nhiều tháng ngay thức thì ông tiếp tục đặt thắc mắc và dịch rời các hòn đá bằng chiếc máy xúc của chính mình - điều nhưng mà Smith làm cho mỗi khi quan tâm đến về những đưa ra quyết định lớn.

Và ông đã đi đến đưa ra quyết định “bán những nhà máy”. Quyết định này - cho sau mọi cuộc đàm luận giữa Smith và các nhà lãnh đạo khác - được một chủ tịch tại Kimberly-Clark điện thoại tư vấn là “quyết định quả cảm nhất mà tôi từng thấy tại 1 CEO”. Smith rũ bỏ lịch sử vẻ vang 100 năm của doanh nghiệp, bán luôn anh chị em máy nguyên thủy trên Kimberly, Wis. Các nhà phân tích đo lường con số thiệt hại mang lại doanh thu. Thị trường chứng khoán sụt giảm. Forbes tiên lượng thảm hoạ. Tuy nhiên sự kiên định vốn gồm của Smith đã giúp ông đạt được sự tỉnh giấc táo thờ ơ tựa thép.

*

Darwin Smith:Di gửi được gần như hòn đá nặng duy nhất - cả về nghĩa black và nghĩa bóng

Và Smith đã hành vi đúng, Ông hiểu rằng làm đúng xuất sắc hơn là làm ấn tượng. Nhị mươi lăm năm sau, Kimberly-Clark là doanh nghiệp sản xuất giấy tiêu dùng số 1 trên thế giới – cổ phiếu doanh nghiệp cao gấp tứ lần so với thị phần trong cùng khoảng thời gian – với thẳng tay cài lại địch thủ sừng sỏ của chính bản thân mình là công ty Scott Paper.

Số 4: George Merck - Đặt lợi nhuận ở đoạn thứ hai

Nhà lãnh đạo Merck và Co. Không lưu ý đến Wall Street - lại khiến cho lợi nhuận tăng gấp 50 lần.

“Thuốc là dành cho con người, không hẳn vì lợi nhuận.” - George Merck II tuyên cha như vậy trên bìa tờ Time mon 8/1952 - như một kim chỉ nam để doanh nghiệp tuân theo khi phân vạc streptomycin cho trẻ em Nhật sau cụ chiến II. Tuy nhiên Merck ko phải là 1 trong người theo xua lý tưởng mù quáng.

*

Chân dung vị CEO ko hề suy nghĩ lợi nhuận

Giản dị và quý tộc, ông chỉ đơn giản dễ dàng tin rằng mục đích của một công ty là cần làm một điều nào đó hữu ích đến cộng đồng, với phải làm cho thật tốt. “Nếu bọn họ nhớ điều này, lợi nhuận chắc chắn rằng sẽ đến. Họ càng ghi nhớ rõ, lợi nhuận đến càng nhiều” - ông giải thích. Điều này đối lập với hình hình ảnh của mọi CEO vì chịu ảnh hưởng quá nhiều vào Wall Street mà không hỗ trợ được gì cho xã hội hay thậm chí là kiếm được lợi nhuận.

Một buổi chiều năm 1978, tiến sỹ William Campell test nghiệm thành công xuất sắc một hợp hóa học diệt được loại ký sinh trùng nguy hại đang hoành hành sinh hoạt những bộ lạc miền nhiệt đới xa xôi - những người tiêu dùng tiềm năng nhưng không tồn tại tiền để mua thuốc. Dù có thể bỏ qua vày tiềm năng roi thấp dẫu vậy Campell vẫn gửi mang đến công ty của bản thân là Merck & Co., liên can họ thường xuyên nghiên cứu ý tưởng phát minh này. Ngày này mỗi năm bao gồm 30 triệu người nhận được Mectizan, viên dung dịch được xúc tiến từ sự quan gần cạnh của ông, phần lớn đều miễn phí.

Số 3: Sam Walton - quá qua loại bóng của chính mìnhn

“Tôi gồm tính phương pháp của một nhân viên cấp dưới tiếp thị nhưng linh hồn của một bên sản xuất.” - công ty sáng lập Wal-Mart đang mô tả về tay như vậy.

Sam Walton - được mệnh danh là ông vua nhỏ lẻ của Mỹ và là người thành lập tập đoàn nhỏ lẻ Wal-Mart - một người cực kì ham học tập hỏi. Tuy nhiên nó cũng chỉ ra nguy hại lớn tốt nhất của ông: loại bóng quá lớn ở trong nhà lãnh đạo. Các công ty kiến tạo quanh một tính cách cá nhân được đánh giá là thường xuyên ít khi tồn tại lâu dài. Nhưng không hẳn với trường vừa lòng của Sam Walton.

Ông thừa nhận thức hết sức rõ điểm đó ở phiên bản thân và chính Walton vẫn có bước đi táo bạo để giải quyết vấn đề này của mình. Trước lúc qua đời vào năm 1992, ông đã tiến hành hai bước thật có suy xét để đảm bảo doanh nghiệp của mình phát triển tiếp. Sản phẩm nhất, ông đề ra mục tiêu nhưng mà ông biết là thiết yếu nào đã có được trong thời đại của mình: tăng lợi nhuận hàng năm từ bên dưới 30 tỉ đôla lên tới mức 125 tỉ vào năm 2000. Thứ hai, không khiến cho tính cách cá nhân che che ý tưởng, ông chọn 1 người kế nhiệm trong khi không đi lên từ thần thái. Bên dưới thời David Glass - người kế nhiệm ông, Wal-Mart quá cột mốc 125 tỉ, ghi dấu 165 tỉ rất tuyệt vời vào năm 2000.

*

"Tôi bao gồm tính phương pháp của một nhân viên cấp dưới tiếp thị cơ mà linh hồn của một đơn vị sản xuất"

Walton hiểu rõ hơn ai hết nguy cơ của một kĩ năng lãnh đạo thừa cá nhân. Ông chứng minh rằng, bất kỳ ăn hại nào ta cũng đều hoàn toàn có thể vượt qua.

Số 2: Bill Allen - Nghĩ to hơn

Tân chỉ đạo của Boeing đã tự nhắc nhở mình “Đừng nói quá nhiều mà hãy để cho những người khác nói.”

Những chiếc máy bay Boeing đã giúp Mỹ chiến thắng cuộc chiến, nhưng câu hỏi chiến tranh xong năm 1945 hệt như án tử so với Boeing. Lợi nhuận sụt bớt hơn 90% vì những đơn đặt đơn hàng máy cất cánh ném bom không hề nữa chỉ với sau một đêm. Cùng máy cất cánh ném bom, ai ai cũng biết, là tổng thể sản phẩm của Boeing thời điểm bấy giờ.

Năm 1952 ông để cược toàn bộ vào cái máy bay gia dụng mới - mẫu 707. Vào thời gian đó, Boeing chưa hề ngó ngàng đến thị trường máy cất cánh dân dụng, hoặc ít nhất là những người tiêu dùng tiềm năng đều dìm xét nói rằng “Anh đang tạo ra những cái máy bay ném bom tuyệt đối ở Seattle. Cứ câu hỏi chăm chút cho thị phần ấy đi!”.

*

Vị CEO với xem xét vượt lên trên nhữngngười khác

Giống giống như những CEO hiện nay tại, ông đã nên vượt lên những suy xét nông cạn của chỗ đông người xung quanh: chiến lược ngắn hạn, so đo từng xu trên mỗi cổ phiếu, kim chỉ nam hạn hẹp. Bên dưới tài chỉ đạo của ông, Boeing đã xây dừng nên các chiếc 707, 727, 737, 747 – bốn trong số những vụ đặt cược thành công nhất trong lịch sử dân tộc ngành này. Allen lưu ý đến lớn hơn – và còn lại một di sản cho những người sau.

Số 1: Charles Coffin - tạo ra một sân khấu đến mọi tín đồ cùng trình diễn

Coffin biết các bước của mình chưa phải là làm cho một Thomas Edison đồ vật hai, tuy vậy Coffin cũng là một nhà phát minh sáng tạo tài ba. Phát minh của ông là General Electric Co.

Đa số mọi bạn đề chưa lúc nào nghe mang đến Charles Coffin - công ty tịch trước tiên của General Electric teo - đây chính là minh chứng rõ ràng nhất về sự vĩ đại của ông. Tín đồ tiền nhiệm của ông là một phần nguyên nhân. Việc tiếp nhận điều hành công ty từ tay một nhà sáng chế đã tạo ra các sản phẩm đầu tiên của công ty ấy vốn đang khó; huống chi ở chỗ này nhà trí tuệ sáng tạo đó là fan nắm giữ bản quyền của đèn điện điện, sản phẩm công nghệ hát, năng lượng điện ảnh, pin sạc alkaline, với sự truyền cài điện.

Coffin đang theo dõi hai phát kiến xã hội có tầm ảnh hưởng vô cùng quan trọng đặc biệt thời bấy giờ: phòng thí nghiệm thứ nhất của đất nước mỹ và ý tưởng cải tiến và phát triển quản trị một biện pháp hệ thống. Trong lúc Edison thật sự là 1 trong những thiên tài với hàng vạn người góp việc, Coffin tạo thành một khối hệ thống thiên tài không chịu ảnh hưởng vào ông. Ông sáng chế ra lý tưởng và hình thức để tổ chức của ông trở thành trong số những tổ chức trường tồn lâu nhất cùng được mơ ước nhiều duy nhất trên cố kỉnh giới.

*

Charles Coffin và cũng là nhà tịch đầu tiên của General Electric chưa bao giờ nhận bản thân là thiên tài

Edison không phải là cái tên duy nhất bít lấp thương hiệu ông. So với phần đông CEO khác của GE hầu như là phần đa người mập mạp của thời đại như Swope, Cordiner, Jones cùng Welch, mặc dầu Coffin gồm chút danh tiếng nào cơ hội đó thì cũng thuận lợi bị lâm vào cảnh lãng quên. Nhưng lại trường đúng theo của Charles Coffin trọn vẹn không thể đối chiếu với ai. Hơn bất kể nhà lãnh đạo nào, Coffin đã đưa GE thành một doanh nghiệp vĩ đại.

Ông đứng trên hẳn một bậc so với phần đông tên tuổi CEO bít khuất ông. Bởi vì lẽ, ông đã chế tạo một sân khấu tốt vời đặt lên trên đó, tất cả những fan sau ông đầy đủ trở đề xuất vĩ đại.

LỜI KẾT

Mỗi nhà lãnh đạo vĩ đại đều có cá tính và biện pháp lãnh đạo riêng biệt, nhưng lại họ đều phải sở hữu những điểm chung: sự đắm đuối vô tận, luôn nỗ lực giao lưu và học hỏi để cải thiện phiên bản thân, đặt tiện ích của phiên bản thân xuống vùng sau, không từ vứt khi đại bại và dám hành động theo bản năng - ngay cả khi đề xuất quay lưng với cả thế giới.

Một CEO phải luôn luôn nhận thức được những trách nhiệm mình sẽ gánh trên vai. Cùng để "chính danh" với tên thường gọi của thiết yếu mình, hơn khi nào hết CEO luôn cần đề xuất học, mà trong đó học giải pháp tư duy cùng nhận thức là điều tối quan liêu trọng. Chỉ khi tất cả đủ năng lực và loài kiến thức, bài toán “dám hành động” của người tiêu dùng mới có thời cơ thành công.

Voir plus: Danh Sách Những Đồ Cần Mua Trước Khi Sinh, Danh Sách Đồ Sơ Sinh Cần Chuẩn Bị Cho Mẹ Và Bé

Để điều hành và quản lý được một startup vẫn là khó. Tuy thế để biến một CEO to đùng còn cạnh tranh hơn. Chúc bạn thành công trên tuyến phố mình vẫn lựa chọn!

Nếu nhiều người đang nỗ lựctrở thành một CEO vĩ đại hay là một nhà thống trị tài năng, chắc rằng bạn vẫn biếtrằng bạn dạng thân yêu cầu trau dồi siêu nhiều kĩ năng ở những khía cạnh; siêng môn, giao tiếp, làm chủ nhân viên, truyền cảm hứng, ra quyết định,... Thấu hiểu điều đó, llywelyn.net llywelyn.net thân khuyến mãi bạn cuốn ebook "GUIDEBOOK DÀNH cho NHÀ QUẢN LÝ - NÂNG CẤP 6 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CHỦ CHỐT".